县级市体育类直播运营与推广的新思路

引言

随着互联网技术的飞速发展，直播行业蓬勃发展，为县级市体育类项目的推广提供了全新的契机。县级市体育部门应顺应时代潮流，创新思维，探索体育类直播运营与推广的新思路，以扩大影响力，提升全民健身意识。

运营策略

1. 内容质量为先

直播内容是吸引观众的关键。县级市体育部门应精心策划直播内容，涵盖种类丰富的体育项目，包括竞技比赛、训练实况、体育科普、访谈交流等，满足不同受众的观看需求。

2. 主播专业素养

主播是直播活动的灵魂。县级市体育部门应选拔具有专业知识、语言表达能力强、形象良好的主播，通过培训提升他们的业务素质，确保直播质量。

3. 平台选择与合作

选择合适的直播平台至关重要。县级市体育部门应调研市场，选取粉丝基础庞大、覆盖面广、付费服务完善的平台，并与平台密切合作，获得流量扶持和资源共享。

4. 技术保障

直播活动对技术要求较高。县级市体育部门应配备完善的直播设备和技术人员，确保直播过程流畅、无卡顿，为观众提供良好的观看体验。

5. 数据分析与优化

运营过程中应重视数据分析，关注直播数据、用户行为、用户反馈等，及时调整运营策略，优化直播内容和形式，提升直播效果。

推广策略

1. 线上推广

利用社交媒体、网络论坛、搜索引擎等线上渠道，广泛宣传直播活动，打造话题热度，吸引关注。采取互动抽奖、分享有礼等营销手段，提高参与度。

2. 线下推广

举办线下活动，如体育嘉年华、体育讲座等，现场推广直播活动，与观众面对面互动，增强代入感和宣传效果。

3. 媒体合作

与当地电视台、报刊等传统媒体合作，通过新闻报道、专访等形式，加大直播活动宣传力度，扩大覆盖范围。

4. 名人效应

邀请体育明星、知名教练或行业专家参与直播活动，借助其影响力和粉丝基础，提升直播活动关注度和可信度。

5. 社区推广

走进社区，开展体育类直播活动，与居民互动，普及体育知识，增强全民健身意识，扩大直播活动的社会影响力。

案例实操

某县级市体育局体育类直播案例：该体育局打造了名为“全民健身大直播”的平台，涵盖球类、田径、武术等多个体育项目。依托本地电视台和社交媒体，广泛宣传平台和直播活动。通过精心策划的直播内容和富有激情的专业主播，平台迅速积累了大量粉丝。定期举办线上互动抽奖活动和线下体育嘉年华，提升用户活跃度和参与感。通过与当地体育协会、学校等机构合作，平台直播活动覆盖范围不断扩大，有效推动了全民健身运动的发展。

结论

县级市体育类直播运营与推广是一项复杂而富有挑战性的工作。通过创新思维、科学运营、精准推广，县级市体育部门可以有效利用直播平台，扩大体育项目影响力，激发全民健身热情，为打造健康活力县级市贡献力量。

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电商运营的思维方式有哪些

电商运营的思维方式有：1、流程化思维；2、三角对标思维；3、数据化思维；4、总结归纳思维；5、计划思维。

1、流程化思维

首先，说说流程化思维。 有一篇文章中将其命名为“大树思维”，就是思考问题时，先确定主干，再寻找枝叶。 换句话说，决定一件事成果好坏取决于几个关键环节，而大量的小事件或行为决定关键环节的好坏，在做一件事时，先找出关键环节，有利于梳理思路，把握主次。

在我们实际工作中，很多事情都可以通过流程化思维来帮我们梳理思路。 可以通过一个用户在产品上的完整使用流程去判定我们可以在哪些环节上下功夫；可以通过画出一个运营活动的流程图去罗列各个环节应该做的事，应该分配的资源，应该监测的数据等等。

流程化思维就是用草纸或思维导图等工具画出做事的完整流程，这样可以做到思路清晰，逻辑清楚，并且可以保证思维在不脱离主线的基础上拓展。

2、三角对标思维

三角对标思维对于开展很多项目性的工作非常有帮助。 因为在我们的运营工作中，有时候会遇到某项工作不知如何下手的情况。 这个时候我们不必急于下手去制定方案，而是运用三角对标思维，去看看同行通常是怎么做的，自己产品原来是怎么处理的，以及用户预期是怎样的。 这样可以很大程度上确保自己做的事情有章可循，并且不会做偏。

3、数据化思维

任何事情，当我们找到衡量标准后，这件事情的难度就大大降低了。 做运营，也需要找到衡量运营效果好坏的标准。 数据，就是很好的衡量方式。 运营离不开数据，数据不仅可以为运营提供衡量标准，还可以为运营提供决策支持。

数据化思维就是建立自己的数据运营体系，知道不同数据之间的关系，学会用数据进行分析。 比如网站访问用户数就是由多个渠道来源共同贡献的，分析各个渠道来源的数据变化可以让我们找出那些贡献量大、成本低、易于操作的渠道，并在这个渠道上加大运营力度；转化率则是一个比值，反应的是做出某个特定行为的人数占总人数的比例，该转化率的高低可以去判定某种激励方法是否恰当；付费金额是付费人数与平均客单价的乘积，要提升付费金额，可以在付费人数和平均客单价方面双重考虑。

另外，在数据分析的过程中，可能会有一些意想不到的收获，数据之间有很多有趣的关联。 我们可以通过这些数据对我们的运营工作、我们产品的的用户有更清晰地认识。

4、总结归纳思维

有人说，运营就是一个筐，什么都可以往里装。 的确，运营做的事很杂，会遇到各种各样的问题，但如果总结起来，很多问题同属一类。 这样，运用好总结归纳思维，在我们遇到一个坑的时候，就可以在下次规避掉类似的问题。 并且，对一些重复性工作进行总结，形成规范，还可以提升我们的工作效率。

在我们做完一个活动后，无论活动效果的好与坏，都应该总结一下，总结活动的成功之处与不足之处。 比如一个课程促销活动，如果效果低于预期，分析数据后发现，Banner引流少，付费转化低，那么总结下原因就是文案不行，Banner文案不足以吸引足够多的人点击进来，课程描述的文案不足以吸引用户购买，那么就可以在下次活动中在文案上多下功夫。

另外，在做运营的过程中，也可以将自己的一些工作整理成经验。 比如整理出专题策划流程、运营手册等等，这可以方便今后运营工作的开展，提升工作效率。

5、计划思维

凡事预则立，不预则废。 对运营应该有规划，有短期规划，也要有长期规划。 在年末的时候，我们一般会制定新一年的工作目标和计划，但这里的目标和计划会比较大，不够接地气，所以还需要将这些目标和计划落实到实际工作中。

什么是元宇宙？元宇宙为企业发展带来哪些新思路？

什么是元宇宙？

元宇宙会是由科技公司创建和运营的虚拟世界，还是结合物理和数字化技术的增强现实体验？出现在手机上的位置服务和博物馆、商店中的虚拟物品展示都属于元宇宙这个范畴吗？以上关于元宇宙的两种观点都是正确的。

元宇宙是互联网的下一次迭代，人类与其的交互模式将是虚拟、实时、三维和物理体验的组合，所有人的工作、购买和消费方式都将发生翻天覆地的变化。 这种变化对人类社会和生活的影响将比智能手机的影响更加深远。

但当谈到企业的真正投资回报率时，我们仍处于起步阶段，现在是时候在基于元宇宙的场景中进行试验、投资和创新了。

无论它们是互联网上发生的还是在增强现实空间中发生的，其中的关键都是专注于创建虚拟世界体验的业务成果和目标。 虽然企业和媒体更加关注元宇宙中的营销和创收潜力，但各种潜在的元宇宙应用也不容小觑，除了娱乐之外，企业还可以使用元宇宙来优化业务运营并丰富员工协作和培训体验。

了解人机交互

了解人机交互体验的未来发展趋势非常重要，可以使企业更好对其商业模式进行战略规划。 我们大多数人都习惯于与平板电脑、手机、电脑和显示器进行基于2D平面用户界面的交互，这是目前人们与互联网的主要交互方式。

现在，出现了更多所谓的自然或空间用户界面，使用户与物理环境进行交互。 这是一种将视觉、自然空间和传统界面相结合的体验，从而实现多感官体验。 自然用户界面可以通过触觉、听觉甚至嗅觉体验来刺激其他感官，以创建一种更加身临其境的交互模式，还可以使用包括AR或VR技术，以增强交互方式。

当然，我们还有很多东西需要改进，比如改变用户体验和界面设计，当人们参与其中时，必须让人觉得这些体验是安全可信的。

模拟交易过程

当客户前来商店购买商品时，如果企业能够提前模拟交易过程，就可以有效应对可能发生的场景。 这种体验过程可以方便人们了解客户或员工在整个交易过程中的感受，以更好的提高客户的满意度和员工的业务能力。

例如，长时间的等待会让客户对品牌产生负面影响，以致在与员工互动时变得不耐烦、不积极，这样也给员工带来了压力和挫败感。

通过回顾模拟交易流程，企业就可以确定需要改进哪些地方，从而为客户和员工在整个交流过程中创造更好的体验，对品牌保持积极友好的印象。 而且通过元宇宙中的虚拟交互，可以节省人工成本，员工只需与虚拟人互动即可。

除此之外，用户还可以通过增强现实体验与3D数字商品进行接触，在购买实物之前就能清楚这个商品是否适合自己。

经济与管理类的论文

随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，成本管理成为现代企业非常关注的问题。 研究现代成本管理，是一个既有一定意义，又有一定现实意义的问题。 本文拟对此作一些简单的分析。 成本效益理念 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手。 强调节约和节省。 传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。 这就是成本论成本的狭隘观念。 在传统的计划经济下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的 收入。 因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。 随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。 因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益。 在市场经济的环境下，适应瞬息万变的环境，获得经济效益取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。 企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。 特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。 与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。 企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。 这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出，降低成本”的概念是有区别的。 “尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。 它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。 如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本。 只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。 又比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益，引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而开发的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。 这些支出都是不能不花的，这种成本观念就是体现了“花钱是为了省钱”的思想，即为了长期的大量的减支（相当于现时的机会收入或未来的真实收入）应该支出某些看来似乎高昂的费用，这都是成本效益观念的体现。 总之，在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中，应对比“产出”看“投入”。 研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。 战略成本观念 随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，现代成本管理的范围日益扩大。 传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略。 然而，对于处于现代市场经济环境中的我国企业来说，成本管理更有必要注意企业外部环境的影响，应该把企业成本管理问题放在整个市场中予以全面考虑，树立战略成本的理念。 战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。 近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本应运而生。 不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。 实施战略成本管理有利于更新成本管理的观念。 在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。 不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。 从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。 如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。 企业在市场上取得竞争优势取决于以同样的成本为顾客提供更优的使用价值或以较低成本提供相同的使用价值。 企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。 战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。 在现代企业管理实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”、“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略经营、战略管理方面，较少涉及战略成本管理。 企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可缺少的部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。 企业资产重组与并购是当前我国企业界的热门话题，我们从战略成本管理的角度来简要分析一下四川峨铁重组的价值链给企业带来的成本和竞争优势。 川投集团通过电冶结合的方式整体兼并峨铁厂从而控制四川峨铁（现更名为“川投控股”）一举带动搞活了嘉阳电厂、嘉阳煤矿和峨铁三个国有企业，这种将几家劣势企业重组从而发挥出整体效应的办法，在我国资产重组中具有典型意义。 重组后对峨铁而言，占生产成本60％的电价将大幅降低，每年由此可节约成本几千万元，同时通过调整，峨铁的铁合金产量可以上一个台阶，实现规模经济，单位固定费用大为降低。 对嘉阳电厂、煤矿而言也有一个稳定的销售市场，使其销售费用大为降低。 同时川投集团还购并了长钢股份，也为峨铁的铁合金销路打下了良好的基础。 不难发现，这一系列重组并购的内部价值链可以简化为：嘉阳煤矿——煤 嘉阳电厂——电 峨铁厂——铁合金 长钢厂等，上述价值链中每一作业消耗资源，导致成本和产出效益。 在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。 现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题。 战略成本管理是企业管理者确定战略成本目标，在综合考虑企业内外部环境相关因素的基础上，制定并实施到达目标的战略和一系列行动计划的过程。 市场经济条件下，我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中，应充分运用战略成本管理思想。 成本计算 成本计算既是成本会计的中心也是成本管理的基础，其重要地位无庸置疑。 传统的成本计算包括以汇总、分配、再汇总的形式计算制造产品成本，也包括以标准成本为核心手段进行成本预算。 然而，在现代成本管理中，从形式到内容都有了飞速的发展。 西方发达国家多年的研究和实践，提出了一些新的成本计算方法，其中作业成本法（Activity-Based Costing,ABC）在欧美已经得到了较为普遍的应用，ABC在提供更为精密、真实的成本信息方面功不可没。 作业成本法（ABC）是指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。 作业成本核算是基于传统成本核算制度下间接费用或间接成本分配不真实而提出来的。 在传统成本核算制度下，间接费用或间接成本的分配标准一般采用直接人工小时或机器台时，这种分配方式在以前起过积极作用，即在产品品种少或间接费用数额不大的情况下比较适用，一般不会对产品成本水平产生较大的冲击波。 在现代企业制度下，由于企业生产产品品种较多，工时或机器台时在各产品间很难精确界定，又由于间接费用或间接成本较高，分配也难以做到合理。 在作业成本制度下，成本归属从因果关系出发，间接费用或间接成本不在各产品间直接分配，而在各作业项间进行分配，这样就体现了费用分配的因果性，从而使作业成本乃至产品成本的计算较为准确。 在 ABC下，作业成本可分为四个层次：（1）产品单位成本。 即与生产单位产品有关的直接耗费，包括原材料、直接人工等。 该层次的作业成本与产量成正比例关系。 （2）生产批次成本。 即与生产批次和包装批次有关的资源耗费，包括生产某批次所需要的生产准备成本、清洁成本、质量成本等。 该层次的作业成本取决于生产批次的多少。 （3）产品维持成本。 即与产品种类有关的资源耗费，包括获得某种产品的生产许可、包装设计等方面的成本。 该层次的作业成本取决于产品的范围及复杂程度。 （4）工厂级成本。 即与维持作业生产能力有关的资源耗费，包括折旧、安全检查成本、保险等。 该层次的作业成本取决于组织规模和结构。 作业成本概念的提出深化了人们对成本的认识。 传统成本理论认为：成本是对象化的费用，是生产经营过程中所耗费的资金总和。 传统成本理论的成本概念揭示了成本的经济实质（价值耗费）和经济形式（货币资金），但没有反映出成本形成的动态过程。 ABC法有效地弥补了这一不足。 它把企业生产经营过程描述为一个为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合。 其中，作业推移的过程也是价值在企业内部逐步积累、转移，直到最后形成转移给顾客的总价值 (即最终产品成本)的过程。 ABC法通过作业这一中介，将费用发生与产品成本形成联系起来，形象地揭示了成本形成的动态过程，使成本的概念更为完整、具体。 与传统成本制度相比，作业成本计算采用的是比较合理的方法分配间接费用。 该方法首先汇集各作业中心消耗的各种资源，再将各作业中心的成本按各自的作业动因分配到各产品。 归根到底，它是采用多种标准分配间接费用，是对不同的作业中心采用不同的作业动因来分配间接费用。 而传统的成本计算只采用单一的标准进行制造费用的分配，无法正确反映不同产品生产中不同技术因素对费用发生的不同影响。 ABC法将直接费用和间接费用都视为产品消耗作业所付出的代价同等对待。 对直接费用的确认和分配，与传统成本计算方法并无差别；对间接费用的分配则依据作业成本动因，采用多样化的分配标准，从而使成本的可归属性大大提高。 因此，从制造费用的分配准确性来说，作业成本法计算的成本信息比较客观、真实、准确。 从成本管理的角度讲，作业成本管理把着眼点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪动态反映，可以更好地发挥决策、计划和控制作用，以促进现代成本管理的不断提高。 另外，“目标成本计算”已经崛起为成本计算的生力军，正在发挥着日益重要的作用。 所谓“目标成本计算”，并不仅仅局限于产品设定成本目标，从其利用目的来看，它在开发准备、确定设计制造方针、投产准备、物流和定价各个领域均可实施；其计算对象已从产品或部件这类实物对象扩展到了抽象的功能对象；其计算基础则从财务会计基础转向管理会计基础，其计算内容也并非都是全部成本或平均成本，而可采用部分成本或增量成本；在计算方式上既可以采用各成本要素别的逐项加计形式，也可以将成本要素加以划分后，逐个以物理特性为基础进行理论的或统计学的分析计算，同时根据需要既可以概算也可以估算。 这类成本计算方法贯穿了从开发源流到销售服务的各个阶段，是现代成本管理不可或缺的要素。 总之，要适应市场经济的大环境，企业必须改进成本计算方法，提供更准确的成本信息，使企业获得更多的效益，提高企业的市场竞争力。 成本动因观念 一般而言，成本动因是指导致成本发生的因素，企业只有真正了解成本发生的前因后果，才能真正控制成本。 传统成本管理只重视了有形成本动因，而忽视了无形成本动因。 在传统成本管理观念中，像原材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素，而产品的研究开发、市场开拓、企业内部结构的调整等都与成本管理无多少关联。 但事实上，一些有形的成本项目往往并不是影响成本的最主要因素，而一些传统成本管理未能考虑的因素，如企业规模、地理位置、产品的复杂性，甚至像厂房的规划布局、存货的内部传递及企业的管理制度等因素，都会对产品成本产生很大的影响。 这些动因需要长期的积累才能形成，且一经形成就难以改变，因此更要强调从战略予以综合考虑。 据国外的研究表明，企业在生产开始之前，已有85%的产品成本成为约束成本，即一些结构性成本动因和执行性成本动因，实际上是影响企业成本的关键因素，而传统成本管理能产生影响的部分，只占总成本的15%。 传统的成本计算对象是企业所生产的各种产品，而且一般为最终产品，因而，人们往往把成本动因归结为生产数量。 在生产单一产品的企业里，生产数量可通过产品的单位数来计量；而在生产多种产品的企业中，直接人工小时数或直接人工工资通常被用作生产数量的替代品。 固然，在高度人工密集型的生产过程中，对成本动因作这种假定不会严重歪曲产品的成本。 因为生产过程中所涉及到的主要成本是直接材料和直接人工两者的耗费都直接与产品数量有关；而制造费用又大部分是与生产时间有关的间接费用（主要包括机器设备的折旧费、动力费和其他机器设备相关的费用），按直接人工工时或直接人工工资分配也较合理。 至于期间费用常常被认为只有发生期间相关，不分配计入产品成本，只是直接冲减当期利润。 但在高度自动化的现代制造过程中，直接人工成本比重日益降低，仅占生产成本的5%~10%，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加。 在这种情况下，如仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资的比例来分配这些比例不断增大的间接费用，会使产品成本严重失真。 很明显，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。 如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品成本，而低估高科技含量产品成本。 成本计算的错误导致企业生产决策的错误，这对企业来说，是足以致命的。 因而，在以计算机技术为代表的高科技迅猛发展的今天，有必要按战略成本管理观点将传统的单一的数量动因扩展为一系列的成本动因，通过对各种成本动因和相关成本之间进行分析，将单一标准的分配改为按成本动因的多标准分配，从而正确地分配各项间接费用，正确地计算产品成本。 这样才能清晰地揭示哪些产品具有有效的盈利能力。 特别是在传统成本管理下未予考虑的一些无形的成本动因，如企业的规模、产品开发、市场开拓、企业内部结构调整，甚至厂房的布局规则等，都会对产品成本产生很大的影响，更应从战略上予以考虑。 另外，通过进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动，即成本函数可表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。 正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。 比如，职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素，因而也可将其视为成本的驱动因素。 从成本控制角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力。 实践表明，责任会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。 通过对成本主观动因的研究分析，可进一步启发我们在现代企业成本管理中的一些新思路、新观念。 比如： （1）将成本控制意识作为企业文化的一部分。 消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。 （2）在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。 在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。 按照西方心理学家斯洛（A·Maslow）提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。 引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。 这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。 改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。 总之，在现代企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。 不仅要重视有形动因，更应该重视无形动因。 不仅要注重驱动成本的客观因素，而且要注重驱动成本的主观因素。 这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。 成本的系统管理观念 受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。 在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。 一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。 按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。 对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。 另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。 与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。 再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本，等等。 在现代企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本落畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。